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第91章 转型调整（第1页）

“鹰总，来来，请坐。今天想和你聊下我们部门组织里面的一些变动。”和我要好的综合组组长说公司里面有几个领导和我同姓，为了区分，她转而叫我的名字。她是院长的得力干将，是我们部门的“大喇叭”，因此很快地这个称呼就传开了，没多久大家都改过来了。

“今年我们公司根据战略业务展需要，确定我们部门要从项目型交付向以产品交付转型。因此，为更好地落实中心战略和对我们部门的绩效考核要求，我们部门的业务展规划和组织架构也要做出调整。”他看着我一口气地说道。

这个事情同事I和我透露过一些，我自己也听到不少从中心会议传来的一些小道消息。我点点头表示理解，但是心里还是猜不到这种转型和我有什么关系呢。

“按照孙总的建议，我们打算把部门分成产品组织、项目组织和公共研组织三大部分。顾名思义，产品组织主要开有竞争力的行业产品，项目组织则基于产品交付项目，公共研组织就是负责打造核心技术底座，打造公共组件以支撑产品和项目组织。”

嗯，中规中矩的组织架构。基本上外界有一定规模的软件公司都是这么干的。我心里默默地想着，点点头表示认同。

“s总说做产品需要持续的投入，需要不断地积累经验和做迭代升级。因此我们现在这种开组织模式不再适合了，他建议每个产品要固定下人员以支撑产品展。固定人员这一点我记得你以前也提过。”

“是的，不过那时候你说经营压力太大，没办法固定人员。”我心里想，职位高说的话就是不一样。

“是的，我们部门的人均产能不高，离领导们的期望差了不少。”

“那现在调整，把人员固定在产品线，人够用吗？”我心里想，以前单独做项目人都不够用，现在这样的调整方案，人更加不够呀。

“人肯定是不够的。但是产品体系还没完全确定下来，暂时先不招人。不过我们部门有个初步的方案，需要把你下面的部分研人员分去产品组，剩下的人做公共支撑平台。”他把显示器扭到我这边，给我看新的架构图。

部门调整方案将部门分成三大块，项目交付部、产品部和软件平台部。项目和产品板块分别由两位副院长负责。产品部则把部门这两年做过的项目分成了三大产品线，有交通行业特有的产品线a，近几年新贵的产品线b还有和部门引以为傲的老牌产品线c。相应地，项目部也分成模型类项目组，集成类项目组和软件类项目组。软件平台组由我负责，包括中台组、用户体验组（uI升级版，s总改了个外界流行的名词）和测试运维组。定位为向产品线输出中台支撑能力。

另外还新增加pmo（项目管理委员会）这个虚拟组织，每月定期召开项目的决策会议，以全面把控部门的项目质量。加上综合服务组，让人不禁感叹“麻雀虽小五脏俱全”。

“这是我和xx（另一个副院长）根据开人员之前做过的项目情况，先定了个初稿。”他指了指产品线里面分配的那些开人员。“你看看有没有什么问题？”他又指了指我将要负责的软件平台部，“你结合平台部的人员一起也看看。”

我快地扫了一下，心算着：调整后，原本三十人的软件研部拆分出三分之一的人去了产品部。

“我仔细看看，不过我觉得也要尊重下开人员的意愿。”

“对的，你也可以和他们聊聊。有调整明天中午前告诉我。我打算明天下午和s总汇报。”

中午，我找同事I约着一起外出吃饭，想顺便问问他们部门那边的情况。

“你部门也要调整吗？”不像我后面才升职，他从入职起，他的部门主任都会带着他出席那些和公司高层的会议，因此他对我们部门的调整也有所了解。

“没你们那么大。我们以前就很少做项目，这次也只是根据公司展战略，梳理了下部门的产品而已，没有太大的变化。”他看起来对这次调整挺云淡风轻的。

“你怎么看现在的那些产品？听说s总带着各位部门老大们开了很多次会议才定下来的。”

“也就这样吧。这些产品都是来自以前的项目积累，以前都有些雏形了。只不过他站的高些，能通盘拉通，加上他以前一直都是做产品的，经验丰富，大家愿意听他的。”

“好吧。不过我有点奇怪怎么突然要做产品了？从公司开始做软件项目满打满算也才一年半吧，软件项目大大小小加起来也才十个左右。而且这样一搞，本来开的人就少，还要分成三份。”

“只做项目不做产品，成本太高。而且只做项目不但不能持续产生价值，还也很难开拓市场。现在智慧城市，智慧交通相关的业务需求很大，很多公司都争着进入这个赛道。我们公司专注做交通行业领域，而且还有那么大的野心，要业绩增长，要上市，要占领市场，没有产品怎么演示，怎么展示实力，怎么接更多项目？”

“可是其实客户都喜欢要为他量身定制的项目，而不是千篇一律的产品。你看我们在上家公司的产品，客户买了产品后做二开都要很长时间。”

“但是你想过没有，在宣传和投标的时候如果没有产品，客户怎么会选择你？中标后如果没有产品，怎么可能快地交付给客户？”

“可是我们目前这些资源怎么可能做出有竞争力的产品？那三个业务系统也就算了，我们中台组的那个中台产品被领导寄予厚望的，身兼数据、算法、架构还有ue这些中台功能呢。”

“心有点大了，能把数据中台做好就不错了。不过这只是规划呢，后面做不做再说吧。”

“哎，这个中台不容易整呀。你看那些大厂都是摸爬滚打好几年，而且投入的都是大佬，才做出来的成果。我们部门就没几个资深点的开人员。”

“我们部门也没比你们好到哪里去。我上次开会的时候也提出了这个问题。不过他们的精力现在还只是放在产品体系梳理和归属部门上，还没到讨论怎么实现上。所以被无视了。看看后面他们有什么招。”

又过了一周，产品体系和每个产品线的规划终于都确定下来了，转型重组的事情也跟着官宣了。由于这次变化比较大，院长特意开了个部门会议对调整方案做了说明。但是普通员工哪里能体会到背后的原因，表现地很茫然，有些人甚至都不清楚“产品和项目有什么区别”。

不过那接下来的一年里，由于各种原因，每隔几个月组织架构都有或大或小的调整。因此后来大家都麻木了。反正怎么调整，他们的工作并没有本质上的变化。而且调整来调整去，也没有见着有多大的改进和收益，所以不少同事吐槽部门的这些调整都是“换汤不换药”。